Shep Hyken Insights

En het geheim is dit: gemak. Als je een manier vindt om het leven van je klant eenvoudiger te maken, of om makkelijker zaken met je te doen, voeg je een nieuwe dimensie toe aan je customer experience die klanten wegtrekt bij de concurrentie.

Hoe je dat doet? In mijn boek The Convenience Revolution: How to Deliver a Customer Service Experience That Disrupts the Competition and Creates Fierce Loyalty laat ik zien hoe je ideeën ontwikkelt die het voor klanten echt gemakkelijker maken.

In het boek bespreek ik tientallen organisaties die convenience hebben gebruikt om hun concurrenten te ontregelen. En in sommige gevallen hebben bedrijven die het dagelijkse leven van mensen makkelijker maakten, complete sectoren veranderd. Toen ik deze organisaties bestudeerde, ontdekte ik zes convenience-principes waarmee zij zich onderscheiden.

1. Verminder wrijving

Dit is in wezen waar convenience om draait. Het is het overkoepelende principe; de andere principes zijn concrete manieren om wrijving weg te nemen en het leven van de klant eenvoudiger te maken.

Denk aan de convenience store. Het concept ontstond in de jaren 20, toen Southland Ice Company — destijds verkoper van grote ijsblokken voor ijskasten, de voorloper van de koelkast — ook basisproducten als melk en brood ging aanbieden. Misschien waren die producten iets duurder, maar klanten vonden het geweldig dat ze niet meer apart naar de supermarkt hoefden voor deze dagelijkse benodigdheden. Zo werd de convenience store geboren. Vandaag kennen we die als 7-Eleven, met bijna 65.000 winkels wereldwijd.

Een ander bedrijf dat op het principe van minder wrijving bouwde, is Uber. Niet alleen verstoorde Uber de markt van traditionele taxibedrijven; het schudde de hele sector op. Je opent de app, vult je bestemming in, ziet hoe ver je chauffeur nog weg is en wat de rit gaat kosten. Als de auto arriveert, kent de chauffeur je naam, en bij aankomst hoef je geen geld of creditcard meer te pakken, omdat alles al in het systeem zit. Uber maakte de hele ervaring eenvoudiger dan de rest van de markt.

2. Selfservice

Selfservice klinkt soms alsof je meer werk bij de klant neerlegt, maar zo ervaren veel klanten het juist niet. Veel mensen kiezen liever voor zelfscannen in de supermarkt als dat betekent dat ze niet in een lange rij hoeven te staan. En wanneer klanten een vraag of probleem hebben, waar zoeken ze dan eerst een antwoord? Vaak beginnen ze op de website van het bedrijf, hopend op een FAQ-pagina of instructievideo’s waarmee ze het zelf kunnen oplossen.

Een van mijn favoriete voorbeelden komt van Panera Bread, een restaurantketen waar klanten hun maaltijd via een kiosk kunnen bestellen en betalen. Sinds de introductie van die kiosken heeft Panera het proces verder gestroomlijnd. Nu krijg je na het bestellen een pager en kun je meteen aan tafel gaan zitten. In die tafels zitten sensoren, waardoor je niet eens hoeft op te staan zodra je bestelling klaar is. De medewerker weet waar je zit en brengt het eten naar je toe. Toen ik een manager vroeg waarom ze die verandering hebben doorgevoerd, was zijn antwoord simpel en raak: “Omdat het handiger is voor onze gasten.”

3. Technologie

Technologie is een voor de hand liggende manier om meer gemak te creëren. Met een app of website bied je klanten extra mogelijkheden: meer manieren om contact te leggen, informatie op te vragen of aankopen te doen.

PayPal is daar een goed voorbeeld van: een online betaaloplossing waarmee mensen direct geld kunnen versturen of bedragen van de ene bankrekening naar de andere kunnen overboeken. Een andere favoriet van mij is de NoWait-app. Daarmee kunnen klanten hun naam op afstand op de wachtlijst van een restaurant zetten. Duurt het nog een uur? Dan kun je live volgen hoe je naam opschuift en je aankomst zo timen dat er, zodra je binnenloopt, inderdaad… geen wachttijd meer is.

4. Abonnementen

Abonnementsmodellen zijn allang niet meer beperkt tot tijdschriften en kranten. Inmiddels bestaan er abonnementen voor allerlei producten en diensten. Amazon, een absolute koploper in convenience, biedt abonnementen op een groot aantal verbruiksproducten.

Ook jaarlijkse onderhoudscontracten zijn een vorm van een abonnementsmodel. Koop je bijvoorbeeld elke zes maanden filters voor een airconditioner of verwarmingssysteem bij de bouwmarkt, dan maken veel winkels het inmiddels makkelijker door automatisch nieuwe filters te sturen zodra het tijd is. Dat levert niet alleen gemak op; het herinnert je ook aan het moment waarop je ze moet vervangen. Netflix deed iets vergelijkbaars toen het de videomarkt verstoorde met een abonnementsmodel dat veel eenvoudiger was dan telkens heen en weer rijden naar de videotheek.

5. Bezorging

Breng het naar de klant. Bezorging als convenience-propositie gaat verder dan alleen een pakket aan huis of op kantoor afleveren. Ook dienstverlenende bedrijven kiezen steeds vaker voor mobiele vormen van service: ze gaan naar de klant toe en maken het leven daarmee makkelijker.

Ik kocht onlangs een nieuwe auto — niet bij de dealer waar ik al meer dan twintig jaar loyale klant was, maar bij een andere dealer die veel verder van mijn huis zat. Toch koos ik voor die partij, simpelweg vanwege het extra gemak.

Ik was daar eigenlijk helemaal niet van plan om een auto te kopen; ik zag er toevallig één staan die mijn aandacht trok. Toen ik stopte om te kijken, vertelde ik de verkoper eerlijk dat ik uiteindelijk waarschijnlijk bij mijn lokale dealer zou kopen. Maar hij verkocht mij op convenience. Hij zei dat wanneer de auto onderhoud nodig had — zelfs voor iets eenvoudigs als een oliewissel — zij een vervangende auto bij mij thuis zouden afleveren die ik kon gebruiken totdat mijn eigen auto terug was. Daarmee versloeg hij de dealer waar ik al meer dan twee decennia klant was.

6. Toegang

Ben je beschikbaar waar en wanneer klanten je nodig hebben? Zo niet, dan heb je te maken met stevige concurrentie. Websites zijn 24/7 bereikbaar. Walmart is letterlijk overal: 90 procent van de Amerikanen woont op minder dan tien minuten van een Walmart.

Denk daarom kritisch na over je locatie en openingstijden. Zijn die ingericht op gemak voor je klanten — of vooral op gemak voor jezelf? Zou je de concurrentie kunnen verrassen met avondopenstelling of weekenduren? Huntington Bank is daar een voorbeeld van: zij bieden verruimde openingstijden door de week én in het weekend.

AI is geen strategie. De ervaring is dat wel. AI kan je klantenservicestrategie ondersteunen, maar niet vervangen. Juist daarom is het belangrijk om de impact van de bevindingen uit het 2026 State of Customer Service and CX-onderzoek goed te begrijpen. Dit jaar heb ik meer vragen over AI opgenomen, en precies die inzichten moet je meenemen wanneer je AI in je CX-strategie verwerkt.

Als je deze bevindingen naast elkaar legt, is de boodschap helder. AI wordt aantoonbaar beter, maar de adoptie verloopt langzamer dan alle hype doet vermoeden. AI wordt wel steeds meer een verwachte optie voor snelheid en gemak, maar vertrouwen, gebruiksgemak en directe toegang tot een mens blijven de doorslaggevende factoren in de keuze van klanten om AI te omarmen of juist te vermijden.

Recent sprak ik met een expert op het gebied van productmarketing voor customer experience over de belangrijkste AI-trends waarop CX-leiders in 2026 moeten acteren. Dat gesprek was zo waardevol dat ik er nog eens op terugkwam om een paar trends uit te diepen die volgens mij relevant zijn voor vrijwel iedereen die zich met CX bezighoudt.

AI geeft customer experience steeds meer vorm, en toch praten mensen nog altijd graag met een live medewerker als het om support gaat. Sterker nog: uit mijn jaarlijkse onderzoek naar klantenservice en klantervaring blijkt dat 68% van de Amerikaanse consumenten, wanneer ze kunnen kiezen tussen bellen en digitale opties — inclusief AI — nog steeds de telefoon prefereert. Tegelijk zegt 47% van de consumenten dat ze, ondanks die voorkeur voor bellen, de digitale optie wel willen hebben; als die niet wordt aangeboden, zouden ze zelfs overwegen over te stappen naar een bedrijf dat die mogelijkheid wel biedt.

Met die context in gedachten, zijn dit drie trends die er voor mij echt uitspringen:

1. AI-first CX wordt het dominante model voor klantcontact

Dat betekent dat we klanten best naar een AI-oplossing mogen leiden, zeker voor eenvoudige taken zoals het controleren van een bestelling, het wijzigen van een adres of andere selfservice-activiteiten die makkelijk zelf te regelen zijn. Maar er moet altijd — en dat woord benadruk ik bewust — een snelle en moeiteloze manier zijn om door te schakelen naar een live medewerker.

Of, anders gezegd: AI eerst, maar niet alleen AI.

2. Agentic AI en LAMs (Language Action Models)

AI draait niet langer alleen om conversatie. Agentic AI kan daadwerkelijk handelen. Stel dat ik met een chatbot praat over een probleem en de bot vaststelt dat ik een vervangend product nodig heb. Dan kan AI vervolgens meerdere tijdrovende stappen uitvoeren die normaal door mensen worden gedaan.

De AI past de bestelling aan, bevestigt verzendgegevens, zet de fulfilment in het magazijn in gang, genereert de benodigde documenten en volgt de verzending — allemaal zonder menselijke tussenkomst. Dat maakt medewerkers vrij om productiever en efficiënter te werken.

3. Experience memory vergroot de waarde van AI

Dit is je geheime wapen om loyaliteit op te bouwen. AI maakt het mogelijk om je klanten beter te kennen dan ooit tevoren. Het onthoudt alles: aankoopgeschiedenis, koopgedrag, voorkeuren en nog veel meer. Chatbots kunnen de ervaring daardoor persoonlijk maken, bijna alsof er een mens tegenover de klant zit.

En als de klant liever met een medewerker spreekt, kan AI die medewerker ondersteunen met dezelfde context om ook dat gesprek persoonlijker te maken.

In mijn boek I’ll Be Back schrijf ik over de Cheers Factor, een verwijzing naar de bekende sitcom uit de jaren tachtig met dat gevoel van een plek waar iedereen je naam kent. Dat is precies wat klanten willen: gezien, herkend en gewaardeerd worden. Een gepersonaliseerde ervaring die door AI wordt ondersteund tilt dat naar een hoger niveau. Onthoud vooral dit: geheugen is een vermenigvuldiger van loyaliteit.

Tijdens onze klantenserviceworkshops doen we een oefening die we de Moment of Misery™ Grid noemen. In het kort vragen we deelnemers om alle klachten op te schrijven die ze horen, plus hoe vaak ze die horen. Daarna zetten we ze op volgorde, met de meest voorkomende klachten bovenaan.

Het verbaast me altijd wanneer iemand zegt: “Dit horen we voortdurend.” Mijn vervolgvraag is dan: “Waarom?” Als je het voortdurend hoort, waarom heb je er dan nog niets aan gedaan?

Het volgende deel van de oefening gaat over het bespreken van manieren om die problemen weg te nemen of op zijn minst te beperken.

Voordat we verdergaan: ik besef heel goed dat sommige organisaties dit al uitstekend in kaart hebben. De oefening lijkt misschien vanzelfsprekend, maar veel teams zijn toch verrast door de uitkomsten. Ze weten dat er problemen zijn, maar kunnen vaak niet precies zeggen hoe vaak ze voorkomen of wat ze de organisatie eigenlijk kosten.

Laten we het concept daarom een stap verder brengen. In plaats van alleen te kijken naar hoe vaak we over dezelfde problemen horen, moeten we ook deze vraag stellen:

Hoe vaak lossen we hetzelfde probleem twee keer op voor dezelfde klant?

Het is al vervelend wanneer veel klanten bellen met dezelfde klacht. Maar als je dat probleem kunt wegnemen, bedenk dan eens hoeveel tijd, moeite en budget vrijkomen voor productiever werk.

Toch zit de echte kostenpost vaak ergens anders. Wanneer een klant twee keer — of vaker — moet bellen over hetzelfde issue, verspilt dat onnodig tijd en energie voor zowel het bedrijf als de klant. Hoe vaak gebeurt dat eigenlijk? Net zoals veel organisaties een doel en KPI hebben voor first call resolution, zouden er ook metrics moeten zijn voor het aantal contacten en de totale tijd die nodig zijn om hetzelfde probleem uiteindelijk op te lossen.

Je wilt daarbij minstens vier zaken meten:

Die laatste metric is misschien wel de belangrijkste. Daarmee zie je exact hoeveel tijd en geld er verloren gaat doordat het probleem niet direct bij het eerste contact is opgelost.

De kern is simpel: net zoals je structureel problemen in het algemeen wilt elimineren, moet je ook gericht zoeken naar manieren om de tweede, derde of vierde oproep over hetzelfde probleem te voorkomen. Als klanten twee keer moeten bellen over hetzelfde issue, dan is het probleem niet de klant. Het is het systeem — en dus moet je dát repareren.